تحويل منظمتك مع القيادة التيسيرية

إذن ، الإدارة التيسيرية: تقودها لجنة ... لا! لا يتعلق الأمر بجمع الجميع معًا والسؤال ، "بماذا تؤمن أنت وأنت؟" لا يمكننا اختيار أي شيء من خلال اللجنة! خاصة إذا كان عملك يتضمن أشياء مثل الشرطة أو القوات المسلحة. حافة القطع ليست المكان المناسب لإجراء "مسح القش". حتى وأنا أصرح بذلك ، وحتى في تلك العمليات المذكورة أعلاه ، في بعض الأحيان يمكن للقائد ، ويحتاج إلى جمع الأفراد معًا للتحدث حول كيفية تعزيز العملية ؛ من خلال طلب المدخلات من جميع المستويات حقًا. هذا ما يجب أن تفعله الإدارة التيسيرية. لكي يعمل هذا الإجراء ، يجب على القائد تحقيق النجاح في إنشاء بيئة لا يشعر فيها الأفراد فقط بالراحة في المساهمة بالمفاهيم والتوصيات ، ولكن حيث يعمل القائد في الواقع بناءً على تلك المدخلات. لا يقترح الأداء على المدخلات القيام بما تطلبه المجموعة منك. يقترح توضيح للمجموعة أن مدخلاتهم يتم تقييمها من خلال تحديد كيفية استخدام تلك المدخلات. غالبًا ما يعطي القائد انطباعًا بأنه إذا قدم الموظف مدخلات صادقة ، فسيتم تزويده بـ "أوامر السير". لذلك ، يحتاج القائد إلى توضيح كيفية استخدام هذه المدخلات قبل طلب المدخلات. على سبيل المثال ، دع المجموعة تفهم ما إذا كنت: 1- مجرد طلب المفاهيم وأنت (القائد) تقرر 2- عند طلب المفاهيم وأنت (القائد) ستناقش الخيارات مع المجموعة مرة أخرى قبل اتخاذ القرار. 3- طلب المدخلات بحيث يتم اتخاذ القرار معًا كمجموعة 4- طلب المدخلات وستقرر المجموعة بعد فحصها معك. 5- إعطاء مدخلات للمجموعة وستعلمك المجموعة بالقرار. هذه مجرد أمثلة على كيفية وصف أهدافك عند تضمين التقارير المباشرة في إجراء صنع القرار. الفائدة المضمنة من هذا الوضوح هو أنه إجراء مهم آخر فيما يتعلق بالهيكل والثقة والتواصل. هذا التصميم هو ثمرة تكتيكية لوظيفة الإدارة المتغيرة. في الماضي ، ومن الناحية المثالية ، لم يظهر هذا مؤخرًا بالنسبة لك ... وقف القائد في منتصف أي شيء ووجه المجموعة بتفاعل أحادي الاتجاه. في الأساس ، سيقول ذلك القائد ، "الغوص" وسيتطلب المشجعون فهم مدى الارتفاع. مع تقدم هذا القائد ، فإنه يمكّن من التفاعل ثنائي الاتجاه ، ومع ذلك لا يزال القائد في المركز يوجه أنشطة المجموعة. استمرارًا لهذا التطور ، يخرج القائد من الوسط - وينتهي به الأمر ليكون جزءًا من المجموعة. يسمح هذا أيضًا بالتفاعل بشكل أفضل - في الواقع بين الموظفين. لا يزال القائد خاضعًا للمساءلة ومع ذلك لا "يضغط" على أفراده / أفراده ، بل يميلون إلى "الجذب" لحمل الأفراد على متابعتهم - وليس الضغط عليهم وإدارتهم بشكل دقيق. مع تقدم القائد ، يمكنه في الواقع الابتعاد عن العناصر اليومية للموقع. هذا يدفع لمزيد من التفاعل بين أعضاء المجموعة. مرة أخرى ، يمكنك الامتناع عن القيام بذلك حتى تساعد الموظف في التواصل مع بعضه البعض من خلال "تكافؤ الفرص". لذلك ، تحتاج إلى التعرف على الجوانب الموجودة في هذا الكتاب والتي يمكن أن تساعدك على تطوير تلك القدرات الحيوية لمرؤوسيك - حتى تكون حراً في التعامل مع الجوانب الأكثر تكتيكية لمهمتك ، بدلاً من الجوانب التكتيكية. تعتبر القدرة اللازمة لهذا الإجراء أمرًا حيويًا نظرًا لأن موقع القائد العادي للفترة والتحكم فيه لا يتراجع. إنه يتسع! لذلك سأحتاج منك "تشغيل" العديد من الأقسام ، وهو أمر لا يمكن تنفيذه بنجاح إذا كنت "عالقًا" في منتصف محاولة واحدة لتوجيه أي شيء. الآن ، تذكر ، عندما تبتعد ، لا تنفصل! لأنك "لا تتوقع ما لا تفحصه". لذا ، نظرًا لأنك سمحت بقدرات مجموعاتك لتكون كافية بما يكفي لكي "تبتعد" - يجب أن تكون متاحًا وتستمر في التدريب وتحميل الجميع المسؤولية. القادة التيسيريون بالمثل لديهم وتوتر. يبدأ هذا عندما كنا صغارًا ... يتم إظهار العصب من قبل ذلك القائد الذي لديه القدرة على عدم الانثناء تحت الضغط. خذ هذا الظرف. كنت تقوم بتدريب تقرير مباشر على قيادة وظيفة أساسية. "تقديم سريع": الوظيفة لا تصل إلى هدفها. يتصل بك مديرك ويسأل: "ماذا حدث _ _ _ ؟! معظم الأفراد بسبب الظروف سيناقشون كيفية تدريبهم لعضو من مجموعتهم ، بلاه. بلاه ... رد غير صحيح! سيكون لدى القائد الميسر الشجاعة ليقول شيئًا مثل ، "أنا مسؤول ، وسأضمن أن هذا لن يحدث مرة أخرى ..." الآن هذا يتطلب الشجاعة. أنت لا "تحول الفرد" إلى المسؤول. أنت في النهاية مسؤول عن إخراج مجموعتك ، لذا قلدها! الآن ، لديك بعض المناقشات مع ذلك التقرير المباشر حول ما حدث. من الواضح أنه كانت هناك بعض الأخطاء خلال إجراء "التدريب" الذي تطلب المراجعة. تذكر ، خلال هذه "المحادثات" أنه كان طريقًا ذا اتجاهين. من واجب العامل تحقيق الأهداف ، ومن واجبك أن تتأكد من أن أفرادك على المسار الصحيح. القدرة الضرورية الأخرى التي يمتلكها القائد الميسر هي قدرته على "أخذ المشورة". يمكنهم الاستماع إلى العديد من وجهات النظر ، بما في ذلك أولئك الذين نادرًا ما يتفقون معهم. هذه خاصية فعالة لأن لديك مدخلات أكثر إجمالية ، مما يجعل الخيارات أفضل بكثير. للقيام بذلك ، يجب على القائد أن يمسك بنواة المعلومات الحاسمة. إنهم بحاجة إلى الاحتفاظ بالجسور بين الأفراد وإنشاء بيئة يشارك فيها الأفراد المعلومات مع بعضهم البعض - ويرجع ذلك أساسًا إلى أنهم أبدوا اهتمامًا بالفعل ، حتى من الأفراد الذين نادرًا ما يرون الأشياء بنفس الطريقة. عندما يتقن المرء هذه القدرات ، نعترف بها كقائد تيسيري؟