Transforme su organización con liderazgo facilitador

Entonces, la gestión facilitadora: está liderada por un comité ... ¡no! No se trata de reunir a todos y preguntar "¿en qué creen ustedes y ustedes?" ¡No podemos elegir nada a través del comité! Sobre todo si su trabajo incluye cosas como la policía o las fuerzas armadas. La vanguardia no es el lugar para realizar un "estudio de paja". Incluso cuando digo esto, e incluso en las operaciones antes mencionadas, a veces un líder puede y necesita reunir a las personas para hablar sobre cómo mejorar la operación; realmente solicitando aportaciones de todos los niveles. Eso es con lo que tiene que ver la gestión facilitadora. Para que este procedimiento funcione, el líder debe lograr el éxito en la producción de un entorno en el que las personas no solo se sientan cómodas al contribuir con conceptos y recomendaciones, sino en el que el líder de hecho actúe sobre esa información. Actuar en base a los aportes no sugiere hacer lo que el grupo le indique que haga. Sugiere dejar en claro al grupo que sus aportes se valoran especificando cómo se utilizarán esos aportes. A menudo, un líder dará la impresión de que si el miembro del personal ofrece información veraz, se le proporcionarán sus 'órdenes de marcha'. Por lo tanto, el líder debe aclarar antes de solicitar información cómo se utilizará esa información. Por ejemplo, deje que el grupo comprenda si usted es: 1- Solo solicita conceptos y tu (el líder) decidirá 2- Preguntando por conceptos y usted (el líder) repasará las opciones con el grupo una vez más antes de tomar una decisión. 3- Solicitar aportes para que la decisión se tome en conjunto como grupo. 4- Requerir aportes y el grupo decidirá después de examinarlo contigo.5- Dar aportes al grupo y el grupo te informará cuál es la decisión. Estos son simplemente ejemplos de cómo describir sus objetivos al incluir subordinados directos en el procedimiento de toma de decisiones. El beneficio incluido de esta claridad es que es otra acción importante en lo que respecta a la estructura, la confianza y la conexión. Este diseño es la consecuencia táctica de la función alteradora de la dirección. En el pasado, e idealmente esto no se muestra recientemente para usted ... el líder se paró en medio de lo que sea y dirigió al grupo con interacción unidireccional. Básicamente, ese líder diría "bucear" y los fanáticos necesitarían entender qué tan alto. A medida que este líder avanza, habilita una interacción bidireccional, sin embargo, el líder todavía está en el centro dirigiendo las actividades del grupo. Continuando con este desarrollo, el líder sale del medio y termina siendo parte del grupo. Esto también permite una interacción mucho mejor, realmente entre los miembros del personal. El líder sigue siendo responsable, sin embargo, no "presiona" a sus individuos, tienden a "tirar", para que los individuos los sigan, no para presionarlos ni microgestionarlos. A medida que el líder avanza, de hecho pueden alejarse de los elementos cotidianos del lugar. Esto paga mucha más interacción entre los miembros del grupo. Una vez más, puede abstenerse de hacer esto hasta que haya ayudado al empleado a comunicarse entre sí en "igualdad de oportunidades". Por lo tanto, debe reconocer los aspectos de este libro que pueden ayudarlo a desarrollar esas habilidades vitales para sus subordinados, para que pueda tener la libertad de ocuparse de los aspectos más tácticos de su tarea, en lugar de los tácticos. La capacidad necesaria para este procedimiento es vital, ya que la ubicación del período y el control del líder normal no se está retrasando. ¡Se está ampliando! Por lo tanto, necesitaré que 'ejecute' muchos departamentos, lo que no se puede hacer con éxito si está 'atascado' en medio de uno que intenta dirigir lo que sea. Ahora, recuerde, cuando se aleje, ¡no se desconecte! Porque 'no puedes esperar lo que no examinas'. Por lo tanto, dado que ha permitido que las habilidades de sus grupos sean lo suficientemente adecuadas para que pueda "alejarse", debe estar disponible y continuar entrenando y responsabilizando a todos. Los líderes facilitadores también tienen valor. Esto comienza cuando somos jóvenes ... El nervio es exhibido por ese líder que tiene la capacidad de no doblarse bajo presión. Toma esta circunstancia; ha estado formando a un subordinado directo sobre cómo liderar un trabajo fundamental. 'avance rápido': el trabajo no alcanza su objetivo. Su gerente lo llama y le pregunta: "¡¿Qué pasó ?!" La mayoría de las personas, debido a las circunstancias, discutirían cómo han estado entrenando a un miembro de su grupo, bla. Bla, bla ... respuesta incorrecta! Un líder facilitador tendría las agallas para decir algo como: "Soy responsable y me aseguraré de que eso no vuelva a suceder ...", eso requiere agallas. No "entregue al individuo" al encargado. Eventualmente eres responsable de la producción de tu grupo, ¡así que imítalo! Ahora, tiene algunas discusiones con ese subordinado directo sobre lo que ocurrió. Claramente, hubo algunos errores a lo largo del procedimiento de "capacitación" que requirieron ser revisados. Recuerde, a lo largo de estas 'conversaciones' que es y fue una calle de doble sentido. Es obligación del trabajador lograr los objetivos y es su deber asegurarse de que sus personas estén bien encaminadas. Otra capacidad necesaria que tiene un líder facilitador es su capacidad para 'recibir consejo'. Pueden escuchar muchas perspectivas, incluidas aquellas que rara vez coinciden con ellas. Ésta es una característica eficaz porque tiene una entrada más total, haciendo elecciones mucho mejores. Para hacer esto, un líder debería poder captar los núcleos cruciales de información. Necesitan poder mantener puentes entre las personas y producir un entorno en el que las personas compartan información entre sí, principalmente porque realmente se han preocupado, incluso de personas que rara vez ven las cosas de la misma manera. Cuando uno ha dominado estas habilidades, ¿las reconocemos como un líder facilitador?